Control: It’s the essence of management. We’re trained to measure inputs, throughputs, and outputs in hopes of increasing efficiency and producing desired results. In a world of linear processes, such as in the factories of the Industrial Age, that made sense. But in today’s knowledge economy, where enterprises are complex, adaptive systems, it’s counterproductive.
Kontrol: Yönetimin esasıdır. Verimliliği arttırmak ve istenilen sonuçları elde etmek ümidiyle girdileri, üretimi ve çıktıları ölçmek üzere eğitildik. Endüstri Çağı fabrika örneklerinde yaşandığı üzere lineer süreçler dünyasında bu yaklaşım makuldü. Fakat günümüzün karmaşık oluşumlar içeren bilgi ekonomisinde artık ters tepmekte.
The real problem is confusion between control and order. Control implies centralized control and hierarchical relationships. The person with control tells others what to do and whether they are successful or not. Order, on the other hand, emerges from self-organization. There may not be anyone telling others what to do, yet things get done—often with great efficiency and effectiveness. People know what is expected of them and what they can expect of others. But how can this be true? Mustn’t an orchestra have a conductor? A dance troupe, a choreographer? A company, a CEO?
Temel problem kontrol ve düzen arasındaki kafa karışıklığında yatıyor. Kontrol, merkezi kontrolü ve hiyerarşik ilişkileri ima etmekte. Kontrolü elinde tutan kişi diğerlerine ne yapacaklarını söyler ve başarılı olup olmadıklarını belirtir. Düzen ise kendi kendine organize olmaktan ortaya çıkar. Diğerlerine ne yapılacağını söyleyen birileri olmayabilir ancak yine de işler yürür – ve hatta yüksek bir verim ve etkinlik de sıkça görülür. İnsanlar kendilerinden ne beklendiğini bildikleri gibi başkalarından da ne beklediklerini bilirler. Fakat bu nasıl doğru olabilir? Bir orkestranın şefi olması gerekmez mi? Bir dans topluluğunun bir koreografı? Bir şirketin bir CEO ‘su?
Not necessarily. Nature abounds with examples of what is known as swarm intelligence. Termites build intricate dwellings without the benefit of set of plans or engineers with advanced degrees. Birds migrate thousands of miles in formations where the lead position rotates to optimize their collective capacity. There are no marching orders or hierarchies dictating who leads. Massive flocks of starlings engage in intricate maneuvers known as murmuration with neither collisions nor confusion. There is order without overarching control. Indeed, our obsession with control helps explain why human-designed organizations fail to achieve such beautiful synchronicity.
Öyle olmak zorunda değil. Doğa topluluk zekası olarak bilinen şeyin örnekleriyle bezenmiştir. Karıncalar planlardan veya yüksek dereceli mühendislerden faydalanmadan karmaşık evler inşa ederler. Kuşlar lider rotasyonu uygulayıp toplu kapasitelerini had safhada kullanarak binlerce mil uzaklara göçerler. Kimin liderlik ettiğini belirleyen bir terfi sırası veya hiyerarşisi yoktur. Devasa boyutta çekirge kuşu sürüleri hiçbir çarpışma veya karışıklık yaratmadan “murmuration” diye bilinen karmaşık manevralar yaparlar. Herşeyi kapsayan bir kontrol yerine düzen hakimdir. Esasında kontrolle ilgili saplantımız insan eliyle tasarlanmış organizasyonların neden böyle güzel senkronizasyona ulaşmayı başaramadığını açıklamakta yardımcı olur.
Swarm intelligence was first described by Gerardo Beni and Jing Wang in 1989 in the context of cellular robotic systems. It relies on rigid adherence to simple rules about how immediate neighbors in a group relate to each other: If you do this, I do that. Shona Brown and Kathleen Eisenhardt have been advocating an order-over-control approach for organizations for many years. (I found the book they co-authored, Competing on the Edge, one of the most insightful business books I have ever read and I continue to recommend it.) Brown and Eisenhardt argue that the leaders of an enterprise need to identify the few core rules—thoughtfully developed and rigorously tested—that set the stage for success and mitigate the risk of failure in an operational context. Then they must give managers freedom to operate in the space between the rules. Too many regulations stifle the adaptive capacity necessary in fast-moving markets; opportunities are overlooked and threats spring up as surprises.
Topluluk zekası ilk defa Gerardo Beni ve Jing Wang tarafından 1989 yılında hücresel robotik sistemler bağlamında tarif edildi. Bir grupta birbirine en yakın komşuların birbiri ile nasıl bir ilişkide olacağını belirleyen basit kurallara kati bir şekilde bağlılık esasına dayanır: Sen bunu yaptığında, ben şunu yaparım. Shona Brown ve Kathleen Eisenhardt organizasyonlarda bir kontrol-yerine-düzen yaklaşımını yıllardır savunmaktalar. (Birlikte yazdıkları Competing on the Edge adlı kitaplarını en fazla içgörü taşıyan iş kitaplardan olarak hep tavsiye ediyorum.) Brown ve Eisenhardt iddia ederler ki bir kuruluşun liderleri birkaç çekirdek kuralı – itinayla geliştirilmiş ve titizlikle test edilmiş – ortaya çıkarmak zorundalar, öyle ki operasyonel bağlamda başarıyı mümkün kılıp başarısızlık riskini yumuşatabilsinler. Sonrasında ise yöneticilere bu kuralların imkan verdiği alanda serbestçe hareket etme imkanı tanımalılar. Çok fazla kurala tabi kılmak, hızlı değişim gösteren pazarlara uyum kapasitesini boğacaktır; fırsatlar es geçilir ve tehlikeler sürprizmiş gibi ortaya çıkıverirler.
My colleagues at the National Preparedness Leadership Initiative at Harvard—Leonard Marcus, Barry Dorn, and Eric Goralnick—and I discovered something akin to swarm intelligence through our extensive interviews of leaders involved in the response to the 2013 Boston Marathon bombings. We spoke with more than two dozen individuals, and many of them said collective leadership was the model that emerged that week: Each was in charge of his or her own organization, but didn’t view any one person as being in charge of the overall operation.
Harvard ‘da National Preparedness Leadership Initiative ‘den arkadaşlarım Leonard Marcus, Barry Dorn, Eric Goralnick ve ben 2013 Boston Maraton bombalamalarına yanıt girişiminde bulunmuş liderlerle yapılmış kapsamlı mülakatlardan yola çıkarak topluluk zekası kavramına benzer bir şey keşfettik. İki düzineden fazla kişiyle konuştuk ve çoğunun ifade ettiğine göre kolektif liderlik o hafta üste çıkan model idi: Hepsi kendi organizasyonundan sorumlu idi, fakat kimse herhangi bir kişiyi tüm operasyondan sorumlu birisi olarak görmedi.
The coordination and collaboration between agencies and across sectors garnered great praise after the event. It stands in contrast to other response efforts—Super Storm Sandy stands as a good example—where we observed both gaps and overlaps in activities. There, conflict was abundant as individuals and organizations fought for control at the expense of order. So how can you use simple rules and swarm intelligence to boost performance in your organization?
Olay sonrasında taraflar ve sektörler arasında yaşanan koordinasyon ve işbirliği büyük övgü topladı. Bu diğer yanıt girişimleriyle kontrast oluşturuyor – Super Storm Sandy kasırgası bu konuda iyi bir örnek – öyle ki bu girişimlerde aktiviteler arasında hem boşluklar hem de üst üste binmeler gözlemledik.
How can you use simple rules and swarm intelligence to boost performance in your organization?
Basit kurallar ve topluluk zekası kullanarak organizasyonunuzun performansını nasıl tırmandırabilirsiniz?
The first step is to embrace the inherent adaptive capacity of the individuals in your organization. As Patty McCord, the former head of HR at Netflix, wrote recently, that company was able to get rid of most of its human resource policies (control) by hiring experienced adults and trusting them to do their jobs (order). If someone doesn’t work out (adding disorder), they are let go quickly with a generous severance package. The organization takes responsibility for its decisions. Management guru Gary Hamel often writes about getting rid of managers because they add little to adaptive capacity.
İlk aşama organizasyonunuzdaki kişilerin doğuştan getirdikleri adaptasyon kapasitesini kucaklamaktır. Netflix ‘in önceki İK başkanı Patty McCord ‘un geçenlerde yazdığına göre şirketi deneyimli yetişkinler işe alıp onların işlerini yapacaklarına güvenerek (düzen) insan kaynakları politikalarının birçoğundan kurtulabilmiş (kontrol). Eğer birisi buna uymazsa (düzensizlik getirirse), cömert bir tazminat paketiyle işten çabucak uzaklaşmaları sağlanmakta. Organizasyon böylece kendi kararlarının sorumluluğunu kendisi üstlenmiş olur. Yönetim gurusu Gary Hamel yöneticilerden kurtulmak hakkında sık sık yazar çünkü yöneticiler adaptasyon kapasitesine fazla bir eklemede bulunmazlar.
Trust is central to enhancing order. In the Boston Marathon bombing response, leaders of the different agencies expressed confidence and trust in each other to shoulder their responsibilities effectively. They could act in service of order because they did not see the need to try to exercise control beyond their span of formal authority. They had built trust by working and training together for many years. How much dysfunction has been spawned in your organization because sales doesn’t trust marketing, or because finance tries to micromanage operational decisions?
Güven düzenin güçlenmesi için esastır. Boston Maraton’u bombalamalarına yanıt girişiminde, farklı kurumların liderleri herkesin üzerlerine düşen sorumlulukları yapacaklarına dair itimat ve güvenlerini birbirlerine beyan ettiler. Düzen için harekete geçebildiler çünkü kendi resmi otoritelerinin ötesinde bir kontrol kurma ihtiyacı görmediler. Birbirleriyle yıllardır birlikte çalışarak ve eğitimden geçerek güven inşa etmişlerdi. Kurumunuzda satışın pazarlamaya güvenmemesi nedeniyle ne kadar işlevsel bozukluk peydahlanmıştır, veya finansın operasyonel kararlara mikro-yönetim uygulaması ile?
The essence of the order-centric mindset is to calibrate the exercise of control in service to order. Where it adds to order, control is beneficial; where it detracts, restraint is the wiser course. Where order prevails, there is clarity around the overall objective. Freedom of action is not only possible but encouraged. There is less concern about whether this is “my project” or whether “I” get the credit than whether “we” achieve our desired outcome.
Düzen-merkezli yaklaşımın temeli düzene hizmet etmek için kontrolü kalibre etmekten geçer. Düzene eklediği zaman kontrol faydalıdır; ancak eksiltiği yerlerde kontrolü kısıtlamak aklın yoludur. Düzen hakim olduğunda nihai hedefin etrafı berraklaşır. Özgür davranış sadece mümkün kılınmış değil ayrıca teşvik edilmiş olur. Bunun “benim projem” olduğu veya “benim” itibar kazanmam hususlarından ziyade “bizim” istediğimiz sonuçlara ulaşmamız konusu ön planda olacaktır.
Achieving alignment within the organization and across the value chain has been a challenge for as long as I have been engaged in management and leadership ideas and practice. Ever more complicated rule-based regimes have emerged. Just look at the business rules embedded in a typical enterprise-wide management system. Ask yourself whether the preponderance of control mechanisms has improved or hindered outcomes at your company. I can readily assemble a long list of instances where the rules obstructed efforts to achieve an organization’s espoused objectives.
Organizasyon içinde ve değer üretim zincirinin halkalarında hedef birlikteliği sağlamak, yönetim-liderlik fikirleri ve pratikleri ile iştigal ettiğimden beri hep zorlu oldu. Gitgide daha karmaşık kural-bazlı usuller ortaya çıktı. Sadece tipik bir kurumsal yönetim sistemine gömülmüş iş kurallarına bir bakın. Kontrol mekanizmalarının sağladığı üstünlüğün şirketinizdeki sonuçlara destek mi yoksa köstek mi olduğunu kendinize sorun. Kuralların organizasyonunuzun benimsenmiş amaçlarına ulaşma gayretlerinizi tıkadığı durumlardan oluşan uzun bir listeyi kolaylıkla bir araya getirebilirim.
Order is something we all generally seek, but few of us want to be controlled. Putting order ahead of control taps into these intrinsic impulses and unleashes initiative and innovation. It simply requires the courage to give up a little control.
Düzen hepimizin genel olarak aradığı bir şeydir, fakat çok azımız kontrol edilmek isteriz. Düzeni kontrolün önüne koyduğumuzda iç güçlerimizle irtibata geçer, inisiyatif alma ve yenilik getirmenin önünü açmış oluruz. Bu da biraz kontrolden vazgeçme cesareti gerektirir.
Eric J. McNulty / Çeviren: Sabri Büyüksoy
Leave a Reply